История третья. Тренинг Лидерства в мужском монастыре.

Про настоящий подарок для тренера

Идея потащить сборную группу управленцев в Дивногорский мужской монастырь принадлежала одному воронежскому бизнесмену. Это казалась абсурдом, но, перефразируя Эйнштейна, если идея не кажется вам абсурдной – не стоит ее реализовывать. Воронежский бизнесмен сказал, что, поскольку он помогает реставрировать монастырь, туда можно привести группу, настоятель будет не против, а очень даже за, места там потрясающие, да, и в необычном контексте все может сработать гораздо эффективнее. Да и вообще, в монастырь всем полезно будет съездить.

Тема тренинга – Развитие лидерских компетенций – вполне подходила для монастыря, вели мы вместе с моим коллегой (он был основным тренером), было ровно 12 участников. Идеально.

Мы приехали, заселились в кельи, начался тренинг. Все шло по плану. Вдруг, во время обеденного перерыва, нам сообщают, что мы должны немедленно покинуть территорию монастыря, потому что кто-то из участников грубо нарушил устав. Тон был очень резким и не предполагал переговоров. Вскоре ситуация выправилась, звонили куда-то в Москву, и нам все же разрешили переночевать, но, как говорится, осадок остался, и группа разделилась на две равные части: одни обиделись и хотели уехать, вторые не обиделись и хотели остаться (а утром еще экскурсия в меловые пещеры). Тренинг оказался под угрозой срыва.

И вот тогда я понял, что это подарок. Нам не нужно было ничего моделировать – обстоятельства все сделали за нас. Мы просто предложили участникам обсудить ситуацию, в которой мы оказались, и принять решение. Это запустило процесс, который оказался намного глубже, чем просто нахождение решения, которое устроило бы всех. Действительно, поначалу участники пытались переубедить друг друга, используя все новые и новые аргументы, но это не работало. Всякий раз, когда нужно было проголосовать за новое решение, группа делилась по-разному, но всегда на равные части. Оказалось, что в условиях ограниченного времени и пространства на одних коммуникативных навыках и вдохновляющих речах далеко не уедешь. На призыв к тренерам взять ситуацию под контроль, мы отвечали “все под контролем, принимайте решение”.

Обсуждение ситуации и решения побудило участников начать проявлять личные качества – надежность, честность, готовность идти на риск, терпение. Оказалось важным пробовать построить отношения друг с другом, доверять своим чувствам и интуиции, быть гибким. Поставить себя на место другого. Видеть дальше своего носа. Отдавать, а не брать. Я был просто потрясен тем, как трансформировались процесс и группа. Это оказалось полезнее для развития лидерских качеств, чем принятие единого решения.

К концу дня (а было уже 22:00) участники пытались найти ответы на вопросы: остается ли человек в новой группе лидером, если группа не принимает его достижения и опыт как ценные? Что останется от лидера, если убрать должность, власть и рычаги управления? Что значит для лидера его образование, опыт и окружение? Сколько раз лидер может ошибиться? И вообще, каково его предназначение?

Участники буквально пережили опыт, который, при других обстоятельствах, пришлось бы из них вытаскивать на тренинге. Ну, не подарок разве?!

Весь следующий день у нас был… перерыв. Кто хотел уехать – уехали, кто хотел остаться – остались. Времени на саморефлексию, думаю, хватило всем. Заключительный день мы проводили уже в городе, и он был построен на материале дня в монастыре, в частности на том, почему единое решение так и не было принято. Я до сих пор уверен, что по уровню проработки и эффективности (мы отслеживали результаты участников в течение нескольких месяцев) это один из самых ярких тренингов в моей практике.

Вот так. А, всего-навсего, кто-то нарушил устав.

Смотрите, места там и вправду дивные.