Горим!!! Витамин для выносливости

Опубликовано: HRMagazine, Украина, апрель 2010

Синдром эмоционального выгорания («эмоциональное сгорание») — специфический вид профессиональной деформации лиц, вынужденных во время выполнения своих обязанностей тесно общаться с людьми.

Психологический словарь

Вы нашли прекрасного сотрудника – он  быстро включается в работу, с энтузиазмом начинает какое-то дело, работает с полной самоотдачей, результаты – великолепные. Про таких говорят, что у них в руках все «горит». Проходит время, и вы замечаете: прежний пыл исчез, взгляд стал безразличным, а результаты – все хуже и хуже. Сотрудник перестал работать в полную силу, от энтузиазма не осталось и следа, с ним даже невозможно спокойно и конструктивно поговорить… Знакомая ситуация?

Психологи в таких случаях любят говорить, что человек «сгорел».

Синдром выгорания. Что же скрывается за этим странным сочетанием? И, главное, что со всем этим делать? В этой статье мы рассмотрим основные особенности выгорания у операторов контакт-центров и наметим пути работы с такими операторами. Ни для кого не секрет, что проблема выгорания особенно остро стоит в области коммуникативных и помогающих профессий. На уровне организации это означает снижение эффективности, текучка, нездоровая атмосфера…

В начале 70-х Freudenberger, автор идеи выгорания, изучал поведение и установки врачей в их профессиональной деятельности. Он выяснил, что с течением времени врачи начинали чувствовать себя истощенными, перегруженными проблемами других людей. Так родился термин burnout (выгорание). Затем выгорание пришло в менеджмент, однако язык, его описывающий, так и остался медицинским. Впрочем, это касается не только выгорания.

Давайте разберемся. Итак, синдром выгорания характеризуется триадой главных признаков:

1. Предельное истощение
2. Отстраненность от клиентов, от работы
3. Ощущение неэффективности, недостаточности своих достижений

Теперь чуть подробнее остановимся на признаках «выгорания», а потом рассмотрим способы реагирования и минимизации последствий этого коварного зла.

Можно сказать, что «выгорание» складывается из ряда симптомов – физических, эмоциональных, поведенческих. Профессиональное выгорание затрагивает еще и сферу интересов. Ниже представлены основные появления синдрома выгорания у сотрудников.

Итак, физические симптомы выгорания:

• Усталость
• Чувство истощения
• Частые головные боли
• Бессонница

Эмоциональные симптомы выгорания:

• Раздражительность, агрессивность или, наоборот, апатия, уныние
• Повышенная тревожность
• Цинизм
• Чувство вины

Можно сказать, что имеет место быть проявление защитных механизмов, направленных на ослабление неблагоприятных профессиональных факторов (см. ниже организационные факторы риска)

Поведенческие симптомы выгорания:

• Приходит на работу рано, остается надолго. Или, наоборот, приходит в офис поздно – уходит рано.
• Старается снижать нагрузку на работе, берет работу домой.
• Уровень энтузиазма заметно снижается, сотрудник делает частые перерывы в работе.

Когда сотрудник выгорает, он становится неэффективным в своих действиях.

В целом, можно сказать, что мотивация такого сотрудника будет падать ввиду того, что мотив будет либо исчерпываться, либо входить в противоречие с конкретной ситуацией (например, клиента надо выслушать, помочь ему, а я хочу его послать).

Сфера интересов:

• Уменьшение интереса к новым идеям – увеличение интереса к шаблонной деятельности.
• Уменьшение интереса к альтернативным методам решения
• Малое участие или полный отказ от участия в учебных, развивающих мероприятиях.

Главный вывод – для повышения эффективности работы сотрудников с синдромом выгорания вряд ли подойдут традиционные тренинговые методы. Попробуйте предложить такому сотруднику пройти коммуникативный тренинг или принят участие в тимбилдинге.

Рассмотрим теперь стадии выгорания – это важно, так как характер наших действий будет зависеть от стадии, на которой находится «выгоревший» сотрудник. Их три. Первая стадия характеризуется эмоциональным истощением, усталостью, уменьшением интереса к работе. На второй стадии отношение к клиентам становится отрицательным, обезличенным или циничным. На третьей стадии «выгорание» прогрессирует до полного отвращения к своей работе у сотрудника. В этом случае ни о какой эффективности в работе речи уже не идет.

Все ли подвержены «выгоранию»? В той или иной степени – да. Однако, не все доводят себя до последней, третьей стадии. Если говорить о факторах риска, то можно выделить личностные и профессиональные факторы риска.

К личностным факторам риска относятся:

1. Наличие постоянных внутриличностных конфликтов у сотрудника
2. Интровертированность
3. Склонность к концентрации на предмете деятельности
4. Патологический страх потери рабочего места
5. Тенденция к избеганию проблем, или сотрудник не хочет замечать проблемы
6. Экстернальность – в данном случае – стремление перекладывать ответственность за неудачи на внешние обстоятельства.

Организационные факторы риска:

1. Негативные взаимоотношения в организации. Общий негативный фон. Это касается взаимоотношений на всех уровнях, не только среди операторов или консультантов.
2. Отсутствие административной поддержки, высокая ответственность при отсутствии соответствующих полномочий. Например, необходимо помогать клиентам при отсутствии вариантов реальной помощи.
3. Жесткие условия труда, несоблюдение правил гигиены труда, рабочий день более 8 часов, без выходных и т.д.
4. Нестабильность, неясность перспектив компании, отдела. Задержки заработной платы.

Но есть и такие, назовем их «везунчиками», которые в наименьшей степени подвержены развитию синдрома выгорания. Это сотрудники отличаются хорошим здоровьем, при этом проявляют системную заботу о собственном здоровье – занимаются спортом, не курят (банально, да?). Это, как правило, сотрудники с высокой самооценкой и уверенностью в себе, открытые миру и другим людям, имеющие оптимистичные установки и ценности. И не стремящиеся перекладывать ответственность за неудачи на внешние обстоятельства.

Что же делать, если проблема выгорания действительно существует в вашей организации или отделе? Как с ней бороться?

Вряд ли мы можем «победить» этот синдром. Да и нужно ли? Скажите, кому нужны работники, которые будут работать в полсилы? Ведь когда мы нанимаем людей, нам нужны такие, которые отдавали бы себя работе полностью. Мы хотим, чтобы они были проактивными. Чтобы «горели».

В каком-то смысле, выгорание (точнее, «горение») полезно для организации. Но только тогда, когда не страдает эффективность работы. В противном случае придется предпринимать некоторые действия.

Главная идея – минимизировать последствия синдрома выгорания для организации и для конкретного сотрудника, оттянуть время наступления 3-ей стадии. Для этого важно:

1. Подбирать нужных людей
2. Учитывать особенности «выгорающих» при ситуационном управлении
3. Минимизировать профессиональные факторы риска

Теперь давайте по порядку. Итак, первое – подбирать нужных людей. Это означает отсев кандидатов при отборе по личностным факторам риска. К традиционным тестам, интервью по компетенциям необходимо добавить методики, фильтрующие кандидатов по этому признаку. Например, глубинное биографическое интервью, УСК, методики, выявляющие признаки внутриличностных конфликтов, тревожности (здесь по вкусу).  

Второе – Как учесть особенности «выгорающих» при ситуационном управлении? Важно помнить, что у таких сотрудников выражены изменения в мотивационной сфере (профессиональные мотивы исчерпываются), поэтому ситуационное управление будет таким же, как в случае демотивированных сотрудников. Конечно, с учетом квалификации сотрудника (см. Таблицу 1.)

Таблица 1. Особенности управления сотрудниками с «синдромом выгорания»

Третий момент – минимизация профессиональных факторов риска. Здесь действия будут зависеть от стадии выгорания (см. Таблицу 2.).

Таблица 2. Особенности организации работы в зависимости от стадии выгорания

На первой стадии мы предлагаем использовать в качестве инструмента минимизации рисков имитационную игру.

Имитационная игра – это особый вид тренинговой активности, в котором идет работа с установками участников. Суть ее заключается в том, что берется бизнес-процесс (или несколько бизнес-процессов), подробно описывается, затем создается метафорическая аналогия. В имитационной игре участники работают в метафорическом поле, взаимодействуя друг с другом, находя решения, работая с противоречиями. Другими словами, они поживают опыт в реальном времени. Именно это и помогает проводить работу с установками участников.

Так как в целом позитивные установки помогают замедлить выгорание, мы предлагаем именно имитационную игру как форму работы на первой стадии выгорания (реально, это в первые полгода работы). Пример такой игры вы можете увидеть ниже.

Имитационная игра для операторов контакт-центра банка. Задачи:

1. Сформировать позитивную установку ко всем компонентам своей работы у операторов
2. Сформировать позитивное отношение к клиенту
3. Повысить адаптивность операторов
4. Скорректировать пути административной поддержки операторов

Аудитория – операторы-новички, супервайзоры, руководители. Формат – собственно имитационная игра + навыковая часть + Выводы.

Возможные итоги для операторов:

1. Приспособление себя к работе
2. Приспособление работы к себе
3. Навыки экономичного расхода эмоций
4. Навыки экспресс-восстановления

Возможные итоги для руководства:

1. Создание или коррекция системы административной поддержки операторов
2. Внесение корректив в организацию труда операторов и супервайзоров

Фабула (метафорическая концепция) – пример:

Сейчас идет 3012 год. Технология разработки новых банковских продуктов шагнула далеко вперед. Известный во всей галактике Intergalactic Bank завоевывает новые пространства – по последним данным максимальное количество разумных существ во Вселенной выбрали именно этот банк. На Земле теперь стало очень сложно продвигать банковские услуги, и каждый уважающий себя банк занимается поиском новых планет.

И вот теперь настала очередь планеты Одд (для землян она просто FX-4700 Leo). По оценкам Большой Аналитической Системы потенциал развития планеты колоссальный. Вы – земляне, представители Intergalactic Bank. Вы прилетели на планету Одд с целью открытия филиала. У  вас – огромный опыт открытия подобных филиалов. Успех вашей работы будет зависеть от настроений и действий нескольких социальных групп. Сможете ли вы набрать подходящих сотрудников, заинтересуете ли вы представителей местной власти, и, наконец, захотят ли жители планеты стать вашими клиентами?

На второй стадии работа идет преимущественно над тем, чтобы замедлить процесс редукции профессиональных достижений. Необходимо как можно дольше поддерживать чувство профессиональной значимости и важности у операторов. Для этого можно выбрать ряд мероприятий (см. Таблицу 2.)

На третьей стадии, когда KPI систематически не выполняются, минимизировать профессиональные факторы риска очень сложно, и у нас остается только один выход – увольнение.

Как показывает опыт, с помощью этих мер возможно снизить текучесть операторов на треть (на временном промежутке до 2-х лет) при сохранении эффективности их работы. Эффект усиливается, если в организации принято позитивно мыслить, быть внимательными друг к другу, концентрироваться на решении задач, а не на поиске виновных. Да и влияние пропаганды здорового образа жизни сложно переоценить. Особенно, если это идет «с головы».