Командность как феномен

Какие законы ВСЕГДА будут работать в команде, независимо от ее состава?

Всем привет, меня зовут Роман Баннов, я представляю консалтинговый проект Bannov L&D. Хотел бы здесь поделиться с вами своим опытом работы с командами.

Когда команда работает недостаточно эффективно, возникает вопрос: что вообще происходит, и почему? Чтобы с этим разобраться, давайте посмотрим на командность как на феномен, и разберем, по каким законам живет и развивается команда. Эти законы будут работать с любыми людьми, зная их, можно сделать управление более осознанным и эффективным. А поможет нам в этом социология и социальная психология.

Первое. Главное условие для команды

Как вы думаете, что является главным условием для того, чтобы группа сотрудников стала командой? Нет, это не командный дух, и не наличие лидера. Без того и без другого команда вполне может обойтись. Главным условием является цель, которую все разделяют. Цель может быть какой угодно, например, «мы вместе, чтобы зарабатывать больше» или «мы вместе, чтобы стать крепкими профессионалами» или «мы здесь для того, чтобы порвать рынок». Важно, чтобы все в команде так считали.

Причем, если цель не будет осмыслена, усвоена – это снизит мотивацию. Если же цель навязать, это вызовет сопротивление, а иногда и протест. Команда от этого не появится, а вот проблемы точно придут. Если цель сформулировать формально – в нее мало кто поверит, и, соответственно, ее не примут. Если в команде не все разделяют единую цель, для руководителя не остаётся ничего другого, как эту цель продать. Если продажа будет успешной – цель примут.

Итак, наличие единой разделяемой всеми цели – главное условие, которое делает группу сотрудников командой. Поэтому, если вы хотите команду – тим-билдинг не поможет, продавайте цель.

Второе. Функции и роли.

Как только коллектив становится командой, в ней обязательно сработают и четыре других закона. Прежде всего, в команде обязательно появится ролевое распределение. Функции и командные роли – это разные вещи. Функция определяет то, что человек делает, буквально – функционал, его обязанности. Роль определяет место человека в команде. Функции и роли не обязаны совпадать, но иногда совпадают.

Роль – поведенческая штука, и прочно не привязана к личности. Роли могут быть конструктивными (работать на общую цель) или деструктивными (не работать на цель). Лидер, генератор идей, лучший исполнитель – примеры конструктивных ролей; саботажник, паразит, лидер паники – деструктивных. У конструктивных ролей есть своя обратная сторона – деструктивная, и наоборот. Интересно, что один и тот же человек в разных командах будет по разному себя проявлять. Среда в этом случае провоцирует выбирать ту или иную роль. Например, в одной команде Василий – лидер, а в другой – саботажник. И это во многом будет зависеть от того, насколько команда (руководство, корпкультура, бизнес-процессы и т. д.) дадут Василию возможность реализовывать его лидерский потенциал, и будут его на это «подталкивать». Ну, или помогут ему реализовать потенциал саботажника.

Хорошо, когда условия в команде стимулируют участников к проявлению конструктивных командных ролей. Чаще всего, это:

• прозрачность информации и отношений
• соблюдение всеми (включая руководство) командных правил
• баланс обязательств и плюшек
• баланс ответственности и полномочий.

Оптимальное распределение ролей снижает издержки, экономит время, повышает вовлеченность. То, как распределены роли, показывает, в том числе, насколько управление релевантно запросу команды.

То есть, ролевые проявления в команде можно использовать как индикатор, который показывает, насколько действия руководителя адекватны запросу команды. Поэтому, прежде, чем задавать вопрос «Что делать с деструктивными ролями в команде?», спросите: «Каков мой вклад в деструктивное поведение моих сотрудников?»

Третье. Люди в команде недорабатывают

Году так в 1927 был любопытный эксперимент. Ничем не примечательных людей просили поднимать тяжести и фиксировали максимальные веса, которые поднимали испытуемые. После чего людей сначала объединяли в пары, затем в четверки, затем в команды по восемь человек. Идея простая: если каждый поднимал по 25 кг., то команда из четырех человек должна была поднять все 100, а то больше. Ведь команда – это больше, чем просто сумма ее членов, эффект синергии тоже никто не отменял. Но нет, к сожалению. Двое поднимали 95% от суммы весов, а восемь – и того меньше, только 49%.

Эта неприятная ситуация получила название «эффект Риндельмана», по имени экспериментатора Maximilien Ringelmann. Позже данные были подтверждены в подобных экспериментах (например, с перетягиванием каната – Otto Keler). При этом, члены команды могут быть искренне уверены в том, что они вносят максимальный вклад, хотя факты будут говорить о другом.

Стремление людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяются для реализации общей цели, получило название социальной лени. Победить ее нельзя. Но ее можно минимизировать, если:

• минимизировать размер команды. Экспериментально доказано, что в командах по 4 – 5 человек «эффект Риндельмана» проявляется минимально. В этом месте вспоминают про «правило двух пицц» – команда не должна быть больше той, которую можно накормить двумя пиццами. Чтобы реализовать этот пункт, можно играть с количеством, объединяя людей в пары или четверки
• максимально прояснять цели и задачи, следить за тем, что они были «проданы» (опять эти разделяемые всеми цели!). Осмысленность целей снижает действие «эффекта Риндельмана»
• сделать так, чтобы результаты каждого члена команды можно было идентифицировать и оценить. Все должны понимать, кто и какой вклад вносит в достижение общей цели. Рука каждого должна быть видна.
• стараться не дублировать обязанности и функции (это еще поможет избежать проявление деструктивных командных ролей)

Кстати, интересно сравнить количество членов команды, рекомендуемое для нивелирования «эффекта Риндельмана» (4 – 5) с идеей Димера о командах в Scrum (7 +- 2), кошелька Миллера (7 +- 2), а также закон Брукса («Добавляя людских ресурсов, мы задерживаем окончание программного проекта»). Но это уже немного другая тема.

Четвертое. Вовлеченность

В команде всегда все в той или иной степени вовлечены в достижение цели (она ведь общая), а также в процесс. Степень вовлеченности тем выше, чем выше уровень психологического комфорта и уверенности в завтрашнем дне. Причем, не важно, конструктивный это процесс или деструктивный, в него все равно будут в той или иной степени все вовлечены.

Вовлекаясь, члены команды не считают силы и потраченное время, готовы работать долго и с отдачей. Вовлеченность улучшает коммуникацию в команде, повышает степень удовлетворенности, а также дает чувство защищенности и снижает стрессовый порог. Вовлеченность является драйвером сплоченности. Степень вовлеченности повышается, если:

• внутри команды комфортная, психологически безопасная атмосфера
• то, что команда производит (продукт) и то, как она это делает (процесс) всем нравится
• существует взаимная симпатия членов команды («мы все такие классные»)
• быть членом именно этой конкретной команды – престижно и круто
• существует какая-либо внешняя угроза команде (или командной стратегии достижении цели)

Каждый из факторов может быть достаточно сильной движущей силой, однако из моего опыта, самые важные – первые два. При высоком уровне вовлеченности можно говорить о высоком уровне лояльности сотрудников.

Пятое. Командное напряжение

Командное напряжение возникает как следствие противоречия между личными интересами с одной стороны, и необходимостью считаться с интересами других членов команды и команды в целом, с другой. Например, противоречие от того, что мы одновременно хотим реализовать свои потребности (безопасность, комфорт), но не можем сделать это без других людей, и вынуждены считаться с их потребностями и интересами.

Эффект намного сильнее, когда противоречие возникает между собственными ценностями и ценностями команды, а также необходимостью соблюдать командные правила.

Напряжение в команде – это те дрова, которые необходимы для поддержания командного огня. Если напряжения не будет, команда законсервируется, будет плохо развиваться, поэтому, подкидывать необходимо. В разумных дозах, разумеется. Если же напряжения будет слишком много, это чревато конфликтами и распадом команды. Задача руководителя – направлять напряжение в конструктивное русло. И это очень тонкая работа. Что можно сделать:

• соблюдать баланс «личные интересы/интересы команды» (для всех)
• следить за соблюдением командных правил
• избегать деструктивных способов коммуникации (например, манипуляций, подтекстов)
• вовремя разрешать противоречия
• не «замалчивать» конфликты
• поддерживать легитимность лидера

Кроме того, если в команду приходят новые сотрудники, нужно не забывать про их интеграцию, и делать это вовремя.

 Итак, как только группа сотрудников становится командой, запускаются процессы, которые будут подчиняться одним и тем же законам. Команда – это живой организм, он требует внимания, и за его здоровьем нужно следить.