Действия руководителя на этапе распада команды

Как и все в природе, командная деятельность также имеет свой конец. Это то, что необходимо осознавать руководителю и не ожидать от команды «вечной жизни». В конечную стадию – стадию распада, команда может вступить по разным причинам. Команда всегда создается для достижения определенных целей и, как следствие, на определенный срок. В любом случае, команда, сформированная для решения определенных задач, через какое-то время становится неэффективной. Поэтому долговечной команда по определению быть не может.

Однако часто команда обречена на распад еще до завершения своей миссии. Это мы часто наблюдаем сегодня – внешние обстоятельства, изменения конъюнктуры рынка вынуждают реструктурировать деятельность и коллективы. И дело не только в увольнениях – некоторые уходят сами. Но и оставшиеся сотрудники не всегда остаются полностью включенными в работу. Они либо ждут лучших предложений, либо уже ищут новую работу.

Распад команды, как правило, сопровождается следующими явлениями (ниже описаны сами явления и возможные действия руководителя)

1. Изменения мотивов в работе.

Зарплаты урезаны. Некоторые коллеги попали под увольнение. Кто-то ушел сам. Знакомо? С изменением (читай – ухудшением) ситуации на работе меняются приоритеты в потребностях сотрудников и их мотивы к работе. Преобладающими становятся потребности в безопасности, гарантии стабильности, уверенность в завтрашнем дне.

Возможен и такой вариант: сократилась функциональная единица персонала, но функция никуда не делась – эту работу выполняет другой сотрудник, плюс к своей собственной. Порой не всегда компетентно. Возникает физическая и психологическая перегрузка сотрудника, которая чревата потерей былой трудоспособности. Это может привести к изменениям собственной самооценки и возможным претензиям на повышение в должности.

Вначале у одного сотрудника изменяется мотив работы в команде. Это может быть что угодно – начиная с предложения из другой компании, завышения или занижения самооценки и кончая просто личными проблемами. И даже если он не уходит из компании, он ‘выпадает’ неэффективной команды. И его роль начинает брать на себя кто-то другой.

Что делать?

Показать выгоды работы в компании. Дать то, что сотруднику сейчас важно – гарантию стабильности. Никто не отменял и нематериальную мотивацию: личный вклад каждого сотрудника в коллективный успех должен быть признан и отмечен руководством, иначе приближение следующих кризисов не будет встречено всеми во всеоружии, а поиск разнообразных путей преодоления проблем будет затруднен.

2. Изменения ориентиров: компания меняет направление развития, изменяются приоритеты. Меняются они и у сотрудников.

Что делать?

Организовать обратную связь.

Довести эту информацию до персонала, не скрывать. Показать преимущества «нового курса», обосновать его целесообразность. Обозначить временные рамки. Лучше всего это сделать, устроив общее собрание. Выработка новых решений может вылиться в коллективную процедуру, с участием всех желающих специалистов. Как правило, такая забота руководства выработать форму быстрого подключения каждого сотрудника к решению задач компании (например, обсуждение новых правил “игры” и т.п.) находит понимание со стороны персонала. Кроме того, обсуждение планов, перспектив, проблем компании, общих для руководства и подчиненных ему сотрудников, являются дополнительной “подпиткой” конструктивным идеям и концепциям развития компании. Кроме того, обращение к сотрудникам в подобных ситуациях только прибавляет авторитета руководителю и усиливает его позицию.

3. Неверие в осуществление заявленных целей

У команды уже есть опыт недостижения цели, поэтому возможность достижения новой цели ставится под сомнение (скорее всего, сотрудники будут сомневаться в реальности сроков или наличии необходимых ресурсов). Неверие также может вызывать двусмысленность или двойные стандарты в трактовании поставленной цели.

Что делать?

Максимально четко ставить цели, избегать двусмысленности в толковании целей. Фиксировать результаты, отмечать наиболее значимые. Делать акцент на реально достижимые цели, стремиться связывать действия сотрудников с результатами. Очень важно показать, насколько велик вклад каждого в достижении цели.

4. Страх конфликтов

Всякий раз, когда люди работают вместе, возможен конфликт. Это – не обязательно плохая вещь. Часто из хорошо структурированных дебатов, встреч мы выносим столько пользы, сколько никогда не нашли бы в другой ситуации. Вообще, возможность конфликта – один из признаков динамики команды, возникающий из группового напряжения, противоречия между индивидуальным и групповым. В этом очень большой смысл и польза. В команде при конструктивном сценарии напряжение приводит к новым идеям и решениям. Однако, часто люди чувствуют потребность не “раскачивать лодку” и создавать искусственную гармонию, чтобы быть в безопасности, и это может негативно сказаться на эффективности работы.

Что делать?

Во-первых, самому руководителю не бояться конфликтов. Во-вторых, если существует напряжение или зреет конфликт, необходимо сделать этот процесс прозрачным и управляемым.

5. Отсутствие доверия

Когда члены команды не доверяют друг другу, это может мешать работе. Недоверие, как правило, происходит от участников, чувствующих себя наиболее уязвимыми. Недоверие может являться следствием невыполненных обязательств со стороны руководства, несовпадения провозглашаемых ценностей истинным.

Что делать?

Главное – максимальная прозрачность. Сегодня особенно актуально, чтобы сотрудники были вовремя проинформированы о происходящем в компании, а принимаемые «наверху» решения доходили до них точно и в срок. Ведь недостаток информации рождает неведение, домыслы, а в некоторых случаях и страх. Все это приводит к тому, что мотивация сотрудников слабеет, персонал живет слухами и разговорами о проблемах, ставя рабочие задачи на второй план. Чуть ли не каждый пытается «примерить» существующее положение на себя.

Каким образом можно нейтрализовывать негативные настроения в компании, и как создавать желаемую рабочую атмосферу?

Что важно для сотрудников

Реально потребности сотрудников очень просты: всегда быть в курсе дела относительно планов на будущее своего руководства и компании в целом (об общей политике фирмы и ее ориентирах, о вновь создаваемых рабочих местах, вакансиях, о продвижениях по службе, об увольнениях и их причинах, об изменениях служебных обязанностей).

Информировать о приоритетных для сотрудников событиях следует топ-менеджменту, зная, что таким образом сообщенные новости урезонивают самые критические возражения, исключают слухи и кривотолки.

Правдивость такой информации не должна подвергаться сомнению со стороны сотрудников.

Систематичность сообщения служебной информации – одно из условия стабильности внутренних отношений.

Методы трансляции и средства выбираются исходя из особенностей каждого конкретного коллектива. Каждое из них имеет как сильные, так и слабые стороны, их выбором занимается специалист, отвечающий за внутренние коммуникации. Используйте короткие встречи, собрания, корпоративные издания.

6. Увольнение (уход) сотрудников

Как человек воспримет факт увольнения – зависит не только от него самого, но и от менеджеров и HR-ов компании. Непродуманные, непрофессиональные действия сотрудников компании могут привести к тому, что увольняемый (или увольняющийся):

• Начнет создавать панические настроения внутри коллектива, «заражать» страхом оставшихся сотрудников;
• Плохо передаст дела, или вообще этого не сделает;
• В оставшееся время будет саботировать работу, пользоваться ресурсами компании в собственных целях;
• Нанесет компании умышленный вред;
• Будет распространять негатив о компании вовне

Что делать?

• Подготовиться к увольнению – оценить группы риска среди персонала. Оценить предпосылки к нанесению ущерба организации со стороны увольняемого персонала.
• Во время проведения интервью – показать новые возможности для сотрудника, сделать заключительное интервью полезным для него. Использовать интервью как инструмент обратной связи по итогам работы компании. Не игнорировать сложные или неприятные вопросы сотрудников!!!
• В процессе передачи дел: соблюсти принципы обеспечения коммерческой и информационной безопасности в оставшееся время. Подумать о сотруднике – составить рекомендации (если есть) со стороны компании для следующих мест работы увольняемого сотрудника
• Научить менеджеров так позиционировать увольнение сотрудников, чтобы обезопасить компанию от возможных негативных последствий, а сотруднику дать возможность оценить собственные перспективы и возможности.

 Чего делать нельзя?

Удерживать команду в виде, несоответствующем изменившейся ситуации и запросу рынка. Если команда не расформировывается (переформировывается) достаточно быстро (как, например, в случае с проектными командами, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в коллективе начинают прогрессировать деструктивные процессы. Члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру», игнорируют корпоративные ценности, расцветает интриганство, саботаж, распространяются негативные слухи. Во время распадов команды некоторые руководители думают: а не провести ли team building, ведь такой тренинг может помочь сплотить «осколки» команды. Проводить team building на этой стадии в команде очень опасно – можно ускорить процесс развала, усилить негативные явления или вырастить оппозицию.

Резюме:

Необходимо иметь в виду, что команды могут «умирать» иногда самым неожиданным (или незапланированным) для руководства образом. К этому нужно быть готовым и адекватно оценивать риски, связанные с распадом команд. Что касается сотрудников, то полезно заранее оговаривать с ними «правила игры» при возможных форс-мажорных обстоятельствах, таких как сворачивание деятельности целых отделов, направлений деятельности или банкротство компании.